2013年是国资委正式成立的第十个年头，在这十年里，中国沦为世界第二大经济体，其中，央企中央国有企业作为独有群体，在中国经济中取得了核心地位，造就了一大批企业的蓬勃发展和兴旺，在飞速发展的工业化进程中充分发挥了引领者的起到。2008年国际金融危机后，央企走向世界的脚步在整体减缓，并与其他企业交织，中国第一代全球企业的兴起已实是轮廓。本文白鱼通过对央企历史的总结，并重点分析国家电网和中国建材这两家通过有所不同路径脱胎换骨，并正在南北全球的杰出央企案例，探究央企兴起的要素、路径和前景。　　一、央企十年较慢发展的原因　　在考古真凶之前，首先要回避几种因长年图形而构成的风行意见的阻碍：　　第一种众说纷纭指出央企发展慢是因为有独占。

这种了解有相当大的缺失，因为目前大部分央企所处行业是竞争性行业。一般来说所说的独占，所指的是几个部委整体自负盈亏的企业，还包括石油系统（三大油）、航空系统（三大航）、电信系统（三大运营商）、电网系统（原电力工业部变为国家电力公司后更进一步拆分，其中电网主体改变为国家电网），再行回避私企无力投身于的航天和航空生产领域，可以说道，这十年突飞猛进的煤炭、发电、水泥、钢铁、有色金属等根本性领域，没一个是央企独占的行业。而在油航两电中，两个行业如电信、电网，因为网络属性偏向于大自然独占，一个行业如石油，因其上游石油开采不存在极大风险，趋向于大企业经营，这些是被世界工业史证明的结果。　　第二种众说纷纭是央企独占高价带给厚利。

这也并不是事实。被责怪最集中于的当属石油系统，事实上我国地质条件十分碎裂，缺油较少气，资源条件无法符合将近十几年来快速增长的市场需求，不能到海外买油，有条件再行思索采煤。

而且我国石油工业体系创建之初靠人海战术，目前企业杨家员工开销很轻。同时，由于我国对于炼油环节实施价格管控，炼油行业仍然亏损。在有利的大自然条件下，三大集团主要靠着国际石油价格这十年的加剧才有所累积。

所以，拿我国的油价和资源极其丰富且占有霸主地位的美国的油价来对比，是十分错误的。实质上我国和具备一定可比性的欧日俄及发展中邻国比起，油价并不便宜。再行比如电信系统，中国移动仍然大象快跑，布局世界最完备的移动通信网，其战略是非常大力的，造就了华为、中兴等设备商较慢发展，构建了规模经济，其服务资费近高于欧洲和拉美，性价比多达美国。

再行看电网系统，中国民用用电价格仍然因为服务民生而长年不提价乃至降价（如在农村地区），而国家电网在技术和大型项目上的持续迈进是要巨额资金投入的。十年来，国家电网除了依赖债务融资外，利润累积都展开了再行投资，早已拖垮了上游发电企业的网际网路电价水平。

　　第三种众说纷纭是央企靠房地产行业牟利。这也是相当严重的以偏概全。

央企主业有严苛限定版，能大规模经营房地产业务的主要是原窗口公司型央企和部分工程建设类央企。在2003年以来的房地产热潮中，确实获益的是招保万金这样的公司，其中没一个典型央企。目前地产业务是最重要主业的央企，多为招商局、保利、中粮、华润、中化、五矿等窗口公司或外贸型央企，以及享有中海地产和中建地产的中国建筑这样的工程建设企业。

　　其所以经常出现上述这些错误印象，和大部分央企的行业属性有关。央企专门从事的行业一般来说归属于生产资料领域，和普通人的日常生活有距离，或者虽然在终端意义上归属于消费型行业，但产业链条很长，工业系统内部复杂性难为人解读，比如石油和电信。近十年来中国企业的声誉被消费品行业、房地产行业或时髦的互联网行业所占有，央企较少人注目。

另外，少数经济学家和财媒记者，巫术西方经济学，对我国工业系统缺少了解理解，这都是错误印象被推波助澜的原因。　　那么，十年来，央企走到了什么样的发展路径？其中多数央企较慢发展的主要原因是什么呢？　　从时间阶段看，获益于国际大环境。一些企业在2003年之前就早已有比较较好的业绩，比如石油部门，在国际油价2001年起回落的反对下，业绩早已开始提高。

电力系统中的发电企业和其上游的汽轮机生产企业，在21世纪初兼享市场需求下降和较低煤价之利，也构建了快速增长和利润累积。之后的20032007年，是我国乘势构建重化工业简化的五年，也是整个央企群体很快发展的五年。这世纪末，中国同时享用双重红利：金融危机前欧美市场需求造就的贸易市场需求，和自身工业化与城市化建设的巨量市场需求。

工业化核心部门、外贸部门、建设工程部门的央企都因此转入了发展的快车道，设计院等科研类央企也被夹住，资产和收益十几倍、几十倍的扩展。2007年下半年起，预示着全球流动性不足和次贷危机引起的金融风暴的来临，很多领域经常出现价格暴涨暴跌，给涉及产业带给的受损影响深远影响（比如航运领域）。否在20032007年风调雨顺的日子里做到了提早的战略打算，也沦为区分杰出央企与一般乃至陷入困境的央企的分水岭。　　总体来说，杰出央企多在这几类群体中脱颖而出：第一，部委整体或主体切换构成的央企，特点是本身是专业大系统，对技术变革的拒绝很高，付出代价承托高速发展的大型经济体关键基础系统运转的压力，上入动力极强。

国家电网就是这个群体的杰出典型。第二，高度竞争性行业的央企，90年代的改革中，煤炭、建材、钢铁、有色领域采行了把大中型国企必要下放在省的策略，这些领域的央企一般来说在行业里本来就不是最强劲的，这类央企要发展壮大，就必需通过并购其他企业并展开统合来构建。中国建材就是这类央企中的杰出代表。第三，地区性企业相爱而出的央企，以建筑工程类央企和个别制造业类、发电类央企为典型。

这类央企的顺利，和总部构建对各地方公司的有效地掌控并能展开有序战略布局密切相关。杰出案例有中国建筑、中国南车等。第四，科研类央企。

经营有方的科研类央企往往转型做到生产，沦为装备制造企业。中煤科工集团旗下的主体上市公司天地科技是其中的杰出代表。　　显然有央企在过去五年中经常出现了根本性亏损。

但央企巨亏的来源十分集中于，主要可归入三中：中国远洋、中国铝业、中国中冶。这三家企业自金融危机以来，都遭遇过几十亿元乃至上百亿元的年亏损，有的企业还好比亏损一年。这三家企业的亏损很有代表性，主要原因来自三方面：第一，主营业务亏损，这多半和原先开销有关。

还包括人员开销和领先技术的成本开销，中国铝业和中国中冶有这个特点。第二，20032007年回来国际形势回头得太顺，没及时调整经营的主脉络，2007年之后遭遇国际价格大震荡从而挫败。中国远洋，中国铝业都有这方面因素。

第三，回头过来时在海外遭遇意想不到的挫折，这集中于展现出在中国铝业和中国中冶身上。三个主要原因无一与所有制性质有关，其中两个最重要原因都是世界经济体系变化过程中的派生物。

　　下文将侧重阐述国家电网和中国建材这两个案例，解释看起来路径有所不同的央企，是如何使用具备中国特色的独有战略，解决各自艰难并跑到全球企业的道路上来的。　　二、国家电网十年来的发展历程　　2002年，中国电力系统实施拆分式电力改革，原电力工业部改组而来的国家电力公司，被拆卸分成发电末端和电网两大部分及电力建设公司为核心的辅业公司。其中发电末端由五大电力央企构成，而电网再行试验性的把最南边的五个省分离出来构成南方电网，其他资产则根据南方电网的运营情况和自身的发展再行以定，这就构成了国家电网。

　　此时的电力系统，无论是技术上还是经营业绩方面，电网并不是精华所在。2002年全行业利润七成在发电，三成在电网（不含终端供电），原国家电力公司的科技精华，被划归到五大发电公司中的国电集团。留下国家电网的，只是一大堆老旧设备和一些零散的事业单位。事实上，到21世纪初为止，我国的电网电缆技术早已20年没展开技术升级了。

当时，随着我国经济的较慢发展，能源需求日益减小。此时如依赖500千伏作为骨干网架，那么在大型电源输出地和电能输入地，将经常出现必须十几条电缆线路的情况，这样的超密蛛网在城市规划上无法构建。

　　在这种背景下，2004年夏天，国家电网特高压项目组启动。并在2005年初的国家电网工作会议上，明确提出横跨区域、大容量、远距离、低损耗的特高压骨干网架战略设想。20052006年，又明确提出一特三大特高压电缆与大火电、大水电、大核电基地因应的设想（2009年改动为一特四大，减少大型可再生能源基地），从而构建水火调剂、西电东送来（含疆电蒙电东送来和藏电外送来）、川电外送来、外电内送来等多个战略目标。

具体来说，特高压电缆的全国布局是：在华北、华中和华东建构三华1000千伏特高压交流实时电网，同时用800千伏特高压直流电路把西北、西南和东北的电力运送入三华电网，构成三华内有多条交错，三华外放射状相连西部和东北的全国联网的特高压骨干网络。这样，宁夏、新疆的火电，四川的水电，乃至未来俄罗斯远东的水电火电就可以输送到中国的核心地区。　　要建设这样的工程，必需同时已完成技术的消化吸收和工程的全面上马，还要留出其他精力来已完成特高压骨干网之外的区域网络升级和其他技术的消化，这样的多线齐头并进的系统性工程，必须强劲的的组织机构来已完成。国家电网重点引人注目五大机构来因应特高压工程的科研与经济工作，分别是：电科院（中国电力科学研究院北京）、经研院（原北京动力经济研究中心，后改组为北京经济技术研究院，再行借此分离出来出国网能源研究院）、电建所（国电电力建设研究所北京）、电自院（国电自动化研究院南京）、武高所（武汉高压研究所），这五家机构分别专门从事总体科研与技术吸取及特高压直流研究、市场与价格交易系统及战略软科学研究、建设工程问题研究、电网自动化技术研究、特高压交流研究。

　　在构成这些骨干力量的同时，国家电网对于公司的内部结构展开逐步改革，统一全系统的思想。2006年国网成立两会制度，即原公司工作会议升级为每年年初的全公司年度工作会议与职工代表大会，用作确认每年的根本性战略。

然后前进公司各系统的改革，2006年启动集中于规模招标制度，2010年启动财务、物资、人力资源集约化管理，和大规划、大建设、大运营、大检修、大营销体系，渐渐转变原本电力系统三产部门零乱而关系错综复杂的格局，构建强者优者存活。同时开始对上游供应商展开层级优化，布局了一些杰出生产企业。这些调整、布局，不仅为特高压工程的实行获取了大的制度确保，而且为其他根本性战略的实行获取了强壮的基础。

　　在全系统的希望下，2006年8月19日，第一条特高压（交流）线路：晋东南南阳荆门1000千伏特高压交流试验样板工程动工，月打开了特高压的建设进程，2008年12月全面完工，2009年1月投放商业运营。而第一条特高压直流线路：向家坝上海800千伏特高压直流电缆线路2007年4月经发改委核准，2008年12月动工建设，2010年7月投放运营。累计到2013年9月，另有锦屏苏南800千伏特高压直流线路、淮南皖南上海1000千伏特高压交流线路陆续建成投产。

新疆哈密南郑州800千伏特高压直流将力争2013年底投运。十二五内，核心的三华特高压交流网要竣工三纵三斜一环网的主结构，周边将竣工11条特高压直流线路。与特高压骨干网络建设同时展开的是区域特别是在是大型区域的电网主网架升级。这样，就如同高铁一样，三华特高压交流与西北、西南的特高压直流的放射线星结构，类似于高速铁路的四纵四斜大干线，而各省的骨干网络、联络线和西北地区750千伏超高压骨干网，则类似于城际较慢铁路。

　　特高压工程大幕打开旋即，国家电网回头过来最重要战略规划也浮出水面。2006年，国家电网就开始与俄罗斯原统一电力公司探究合作事项，研究把俄罗斯远东、西伯利亚和蒙古国与中国国内联网的可能性。为了试水海外运营，国家电网开始追踪启动私有化的菲律宾国家输电网，并于2007年竞得25年经营权，2009年月接掌该国电网。

此后，国家电网渐渐构成了国际合作部、国际发展有限公司等专门的组织，并在2008年初明确提出了外电内送来的战略设想。2011年起，国家电网先后并购巴西东南部电网资产、承建商委内瑞拉电网EPC工程总包在，并签订巴西美丽山水电站的特高压电缆项目合约；在2012年入股葡萄牙国家能源网络公司和并购澳大利亚若干电网公司股权。

似乎，国家电网企图在一些幅员辽阔、资源非常丰富但长年缺乏有力的组织来承建商、运营关键基础设施的地区，投入中国技术并提供利润，这既是国家电网沦为全球性企业的前奏，也能让本国技术在世界有所不同的条件下接受考验并加快改良。　　三、中国建材十年建构的央企市营之路　　如果指出国家电网是一个从部委主体自负盈亏而来的央企，战略风格具有一定的计划性的话，那么中国建材集团则是融合资本市场、用市场方式战略重组发展壮大企业的最差范例。十年来，中国建材集团通过对资本市场的充份撬动，和对民营企业的产业统合，在高度集中、过分竞争的水泥行业中横空出世，乘势沦为名列世界第一的建材集团，并被国际同行视作最有一点自学的对象。

中国建材是如何回头到今天这一步的呢？　　在国资委正式成立的时候，有一家取名为中国新型建筑材料集团公司的小型央企，这就是中国建材集团的前身。当时，集团辖下多数企业困难重重，生产的品种在整个行业中占比并不大。

2002年，集团辖下北京新型建筑材料厂厂长宋志平到中新的公司任总经理，明确提出集团战略重返建材主流，而建材的主流首推水泥。但2003年要转入水泥行业的中国建材集团面临的环境是什么呢？一方面，通过西部大研发等基础设施投资夹住浪潮，水泥行业自2001年起转入降落阶段，此后每年产量快速增长10%以上。另一方面，中央没保有以水泥生产居多业的央企，原国有水泥企业所有权全面下放在省及以下单位，再行再加成千的乡镇企业、私营企业乃至合资企业，行业十分零散。

宋志平指出，水泥价格过较低，主要是产业过度竞争导致的。必需通过行业统合，促使几家大型企业主导市场的局面，才能遏止并提高这种困境。

要统合就得有钱人，钱从哪里来？宋志平射击了香港资本市场，于是，中国建材集团以中联水泥为主体，再加优质资产北新建材的股权，以及部分有限公司的中国玻纤的股权，再行再加水泥建设工程公司中国凯盛工程，重新组建中国建材股份有限公司（以下全称中国建材股份），并于2006年3月在香港顺利上市，一下子带给21亿港币（当时折算22亿人民币）的现金，解决问题了资金艰难。　　但刚刚已完成上市，中联水泥的主体市场徐州就闻讯。徐州是中联水泥的核心资产淮海中联所在地，此地又有当时全国仅次于水泥企业海螺水泥的一个重量级万吨新型干法生产线，徐州海螺利用规模优势发动价格战，让淮海中联苦不堪言。宋志祥和徐州海螺经过谈判，最后中国建材股份以9.6亿人民币的较高价格并购徐州海螺。

之后，徐州中联通过统一订购，整合营销，沦为全球当时7条万吨线中经营最差的生产线。中国建材的水泥战线很快冲破。接下来的统合对象是产量密度次于淮海的东南地区。当时，浙江是全国水泥价格战最惨重的地方。

当地四家核心水泥企业：浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三狮水泥，要么打算引进战略投资者，要么打算被外国企业并购，宋志平同时邀四家企业的负责人在杭州商讨，力陈利弊。再一，四家企业表示同意重新加入中国建材股份。2007年9月，中国建材股份以上述四家企业为核心，以牵头重组的方式构成南方水泥，并很快把统合范围扩展到整个东南市场。

到2008年9月，统合后的南方水泥，通过价格协商和统一品牌、统一管理，都扭亏为盈，南北良性循环。　　由此，中国建材股份还清了业绩，获得资本市场的更进一步注目，可以回购股票，从而取得更进一步的资金反对，并撬动了国家开发银行等机构的反对，之后展开并购。这种作法后来被概括成央企市营。

十年间，中国建材集团环绕主业，横跨所有制、横跨区域、跨行业重组上千家企业，使主要板块在全国乃至全球都有规模优势。集团收益从20亿元下降到2500亿元，利润从1亿多元升至120亿元，构建了100倍的快速增长。累计到2013年底，中国建材股份辖下水泥生产能力多达4亿吨，位居全球第一。

这对于本世纪初由数千家企业包含，行业内广泛寄希望于外国力量来统合行业的中国水泥产业来说，觉得是一个奇迹。　　中国建材的统合是全方位的，特别是在是它建构了一个既能从外部统合引进，又能在内部较慢培育拔擢的人才体系。外谓之人才主要是统合收购对象的原企业领导人。

中国建材的统合对象大部分是民营企业，在统合过程中，通过股权机制的设计，民营企业家保留30%股权，切换为集团的职业经理人，优秀者可兼任统合后区域集团副总乃至总经理。这样，一家企业的精辟管理经验需要很快普及到统合后的整个区域。而对内部人才较慢拔擢，则充份展现出在中国建材系统核心公司新的拔擢领导人的年龄上。

以北新建材为事例，宋志平调任中新的公司一把手后，这个家底就转交接班人管理，而挑选出接班人的传统，就是让有才能的年轻人经受考验。其中，2004年任总经理的王兵出生于1972年（时年32岁），2009年接替总经理的陈雨出生于1978年（时年31岁）。

在这批接班人管理期间，2005年北新建材并购行业内后起之秀泰和东新42%的股权（后提升到65%），较慢构建有序布局，2013年产能超过16.5亿立方米，沦为全世界仅次于的石膏板企业。　　近年来，不受金融危机的影响，一些事件正在传送国际企业格局变动的错综复杂信息。一方面，以2012年法国拉法基膨胀四川战线为代表，名门欧美（主要是欧洲）的原跨国水泥巨头正在撤走中国，这些企业颇受母国经济危机的拖垮，无力之后展开全球布点。

另一方面，中国建材集团开始大跨步回头过来。早在2007年，针对当时德国风电叶片企业NOI倒闭重组的机会，中国建材就将其划入中国建材股份下重新组建的中国复合材料有限公司，沦为新材料领域的核心科技资产。中国建材明确提出未来要捉全球大建材格局，在世界仅次于的水泥制造商基础上建设沦为全球仅次于的新型房屋供应商。

2012年，中国建材集团感受到了诸新兴国家开始的基础建设浪潮，开始从工程建设改向投资建厂。一个有序经营并引导国际贸易秩序的综合企业于是以初具雏形。　　四、杰出央企较慢发展的核心要素　　国家电网、中国建材两大央企，虽然属性有所不同，发展方法有所不同，但在其十年兴起的历程中，具有联合特点：重点独特，创建了核心骨架，而这些骨架由节点性事件、项目所打造出。

所以捉重点、而立骨架是杰出央企兴起的核心要素，只不过有所不同企业载体有所不同，对于部委整体或主体自负盈亏的大自然垄断行业，骨架以大项目为载体这就是国家电网的特高压工程；在极为竞争的行业里，就以资本市场特并购重组为载体这就是与中国建材央企市营，统合民营的战略。捉重点、而立骨架的目标就是做到主流，做到大企业，做到挑大梁的国家大企业。　　有骨架之后再有血肉，这个血肉不仅限于体系内，还蔓延到整个中国经济系统。

大型工程造就或资本市场统合撬动的技术、经济秩序的构成，并不是央企摘得的事情，而是造就成千上万的中小企业，给他们建构机会，构成有序、多层次良性竞争的生态结构，是多方受益的系统工程。国家电网夹住众多电力设备企业的茁壮，中国建材的统合造就无数民营企业走进困境，都解释大型央企和众多民营企业的关系是大河有水小河剩，大河氯气小河腊。中国转入21世纪之后产业升级如此之慢，一些领域兴起出有一代中坚企业，和中国有几个挑大梁的大型企业是密切相关的。

这些挑大梁的大型央企，是确实能造就中小企业兴旺的力量。只有大企业构成参天大树般的脉络，才有可能在非常丰富的生产加工过程中派生出有众多细分市场，让中小企业去专门攻下，最后构成协调发展的生态系统。　　同时，这十年兴起的杰出央企还有一个联合特点：其核心骨架是在十分较短的时间内构成的，并且核心骨架的跨越式发展与骨架下有序的产业生态秩序密切地融合在了一起。

大型企业无法按照已完成一个战役再启动下一个战役的顺序来处置大问题，阵线是全面冲破的，企业必需滑动发展。这是这些企业的客观必须。因为一方面，只有这些承继了中国工业体系核心力量的实体，才有能力构成新时期承托中国产业秩序的骨架；另一方面，这些企业在21世纪初跟上时的基础并很差，容不得他们反复计划经济时代那种58年做到一个大工程，做完一个再行做到下一个的踢法。

对外开放带给的海外竞争、政策环境变化乃至其领导人的年龄容许，都有可能对系统工程导致阻碍，时间窗口很紧绷。这种模式在中国有一个常用的词语来形容：跨越式发展。　　一方面是通过吸取和较慢拔擢建构人才体系，另一方面是因应重组对于各层级企业的功能展开新的定位，新时代央企这种做到系统工程的能力，既多达了原本苏式计划经济的老国企，又多达了早已构成官僚习性的西方跨国公司。

这也是近十年大型央企很快发展的奥妙。

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